Il telelavoro in europa e negli usa
È recente la sottoscrizione a Bruxelles dell'accordo-quadro sul telelavoro tra le organizzazioni industriali e sindacali europee. Le aziende americane stanno massicciamente aumentando il numero dei telelavoratori attorno alle reti informatiche…
Modalità e forme del telelavoro
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Il telelavoro in Europa
è recente la sottoscrizione a Bruxelles dell'accordo-quadro sul telelavoro tra le organizzazioni industriali e sindacali europee (tra le quali l'Unice per i datori di lavoro ed il CES per i sindacati).
Tale accordo prevede il potenziamento dello sviluppo delle attività di telelavoro in ambito europeo e disciplina specifiche misure di protezione dei lavoratori dipendenti che usufruiscono di questa particolare modalità di lavoro.
L'accordo interessa oltre quattro milioni di lavoratori ed è ispirato a principi di flessibilità e sicurezza per cui vi saranno casi in cui datori di lavoro non potranno imporre il telelavoro (qualora non sia previsto nell'ambito delle attività per le quali il lavoratore è stato assunto) come casi in cui i datori di lavoro potranno rifiutare le richieste dei lavoratori di operare per via telematica.
Gli stati membri dovranno recepire l'accordo-quadro entro tre anni ed a sorvegliare l'applicazione a livello nazionale delle norme fondamentali contenute nell'accordo saranno le stesse parti sociali.
Quindi non ci sarà bisogno di far ricorso a strumenti normativi europei quali direttive o decisioni come attualmente avviene.
Le garanzie si applicheranno a tutti i telelavoratori, indipendentemente dalla durata del contratto di lavoro.
Molto importante questo accordo sul telelavoro che finalmente prevede una disciplina comune a livello europeo per una modalità di lavoro che vede coinvolte oltre 9 milioni di persone in tutta Europa destinate a crescere vertiginosamente nei prossimi anni.
I paesi più avanzati, dove la cultura del telelavoro è più radicata, sono naturalmente quelli Scandinavi come la Finlandia, la Svezia e la Danimarca che hanno in proporzione il maggior numero di impiegati che lavorano da casa.
Si tratta di paesi dove si fa largo uso di Internet e di avanzate tecnologie che sono disponibili, anche a basso costo. Inoltre sono caratterizzati da una legislazione molto flessibile e da una cultura aziendale aperta ed innovativa.
Le nazioni mediterranee tra cui l'Italia sono ovviamente le più arretrate, con una bassa percentuale di telelavoratori e ciò è dovuto principalmente alla scarsa diffusione delle nuove tecnologie e ad una eccessiva burocratizzazione.
In particolare, nel nostro paese, nonostante l'emanazione di diversi provvedimenti in materia, specie avuto riguardo alla Pubblica Amministrazione (d.lgs. n. 165 del 2001 art. 36; dalla legge 16 giugno 1998, n. 191; dal D.P.R 8 marzo 1999, n.70; dall'Atto di indirizzo all'ARAN e l'Accordo quadro nazionale sul telelavoro nella Pubblica Amministrazione siglato il 23 marzo 2000; dalla deliberazione AIPA del 31 maggio 2001), il ricorso a forme di telelavoro è un fenomeno relativamente recente e di dimensioni ancora modeste.
Le ragioni di questo ritardo non vanno ricercate nei vincoli di natura tecnica ed economica (sotto questo profilo il telelavoro è perfettamente realizzabile), ma, piuttosto, in quelli di tipo culturale ed organizzativo.
Nel nostro Paese, infatti, stenta ad affermarsi quella cultura del decentramento e della flessibilità che è alla base delle principali esperienze di telelavoro realizzate a livello internazionale; sui soggetti eventualmente coinvolti, inoltre, agiscono ancora forti condizionamenti di natura psicologica, connessi ai timori di isolamento sociale e professionale, associati a questa forma di lavoro.
Il principale ostacolo all'introduzione del telelavoro in Italia viene individuato nella rigidità degli attuali modelli organizzativi, caratterizzati da una struttura fortemente gerarchica.
Le resistenze maggiori sono venute proprio dallo stesso management aziendale, preoccupato di perdere il proprio potere fondato prevalentemente sul controllo diretto dei lavoratori e non adeguatamente preparato ad un rinnovamento nei sistemi organizzativi e di gestione delle risorse umane (Giuseppe Cassano).
Riserve e preoccupazioni sono state espresse anche dalle organizzazioni sindacali, soprattutto nei riguardi del telelavoro domiciliare.
Esse sono legate al timore di un ritorno a condizioni di lavoro preindustriali, alla perdita di potere contrattuale del lavoratore, pericolo paventato soprattutto per le categorie con scarsa qualificazione professionale, alla frammentazione della forza lavoro, con conseguente isolamento che la esporrebbe al rischio di sfruttamento attraverso il cottimo telematico, alla difficoltà di organizzare sindacalmente i telelavoratori.
Il Telelavoro USA decolla
Joel Ceausu (autore e giornalista per http://www.personnelltoday.com/) studia come le aziende americane stanno ricorrendo decisamente al tele-lavoro.
Per circa 20 milioni di americani, andare al lavoro può significare fare una piccola passeggiata per raggiungere il proprio studio nel piano di sotto di casa propria oppure portare un computer portatile in un internet cafè.
Le aziende americane stanno massicciamente aumentando il numero dei telelavoratori attorno alle reti informatiche piuttosto che attorno agli immobili (gli uffici aziendali), in questo modo tagliano i costi ed aumentano la produttività
Le aziende americane vedono il telelavoro come uno strumento di reclutamento e di mantenimento (fidelizzazione) del proprio personale e di controllo dei costi, secondo Gil Gordon, consulente 'virtuale'
Il telelavoratore 'tipico' è cambiato nel corso degli ultimi 30 anni, lui dice. "Chiunque abbia una mansione "portabile", nel settore della salute, nel commercio al dettaglio e perfino nel settore manifatturiero, può lavorare fuori dall'ufficio per un po' di giorni senza perdere un colpo" aggiunge Gordon
Il beneficio quantificabile più grande è il miglioramento della produttività, per mezzo della riduzione dei costi di assenteismo, in media $ 2,000 (£ 1,140) l'anno per dipendente, secondo le stime dell'Associazione dei Manager Americani.
Settore privato
Il gigante americano delle Telecomunicazioni, AT&T prevede che il proprio risparmio annuale si attesti sui 180 milioni di dollari (102,6 milioni di sterline) in produttività, risparmi sulle gestioni immobiliari e continuità del business. L'azienda è completamente impegnata sia come fornitore di tecnologia, sia come modello di telelavoro.
Circa il 30% dei manager a tempo pieno operano ormai lontano dai loro uffici, mentre il 41% di essi lavora da casa uno o due giorni alla settimana. Pressoché il 90% dei lavoratori dipendenti retribuiti a fisso esercita di fatto qualche sorta di lavoro remoto
Il telelavoro permette a AT&T di operare quando il maltempo o altri eventi ostacolerebbero l'accesso agli uffici. Joe Roitz, direttore del telelavoro, dice: "Quando a causa degli uragani molti uffici chiusero nel sud degli Stati Uniti l'anno scorso, le attività aziendali continuarono regolarmente perché tutti stavano lavorando in remoto", egli aggiunge. "Il fatto è che in AT&T tutte le mansioni sono eseguite in telelavoro, fino a prova contraria"
Gli investimenti in accessi a banda larga, attrezzature e formazione sono compensati dall'eliminazione di fringe benefit come le autovetture, i rimborsi spese di viaggio e di parcheggio e l'abbattimento dei costi di gestione immobiliare degli uffici.
Con circa 40.000 impiegati, AT&T sta impiegando massicciamente la tecnologia VoiceOverIP (voce su internet) per i dipendenti che gestiscono messagistica vocale ondine, risparmiando circa un'ora alla settimana oltre naturalmente a ridurre i costi telefonici.
Un risparmio ulteriore di produttività pari a 1 ora è ottenuto giornalmente semplicemente eliminando il tempo di spostamento dei pendolari e le distrazioni sul posto di lavoro. "Il lavoro remoto non è più oramai soltanto un opzione per il business", dice il direttore generale marketing Kathleen Flaherty. "Questo è diventato una parte essenziale del modo di operare delle nostre reti"
Per le aziende con una forza lavoro dispersa territorialmente, le reti consentono di tenere in contatto costantemente i supervisori con i lavoratori, a 200 metri come a 200 kilometri di distanza.
Ma adottare una gestione aziendale basata sui risultati richiede il rinunciare alla gestione aziendale basata sulle procedure, un vasto "salto culturale". "I migliori impiegati sono generalmente anche ottimi tele-lavorati, dimostrando la stessa etica di lavoro, disciplina e capacità ovunque essi svolgano le loro mansioni", afferma Roitz.
"I migliori programmi si sviluppano quando la Direzione Risorse Umane si concentra decisamente sulla ri-definizione dei compiti, non semplicemente limitarsi a stabilire quando conviene far fare una certa operazione da da casa" dice Gordon.
La Direzione Risorse Umane dovrebbe collaborare ed interagire con la Direzione Amministrativa (in particolare con la parte che si occupa della gestione immobiliare degli uffici) e con la Direzione Sistemi Informativi allo scopo di implementare tali politiche, questo perché solitamente le Direzioni del Personale da sole sono "spesso condizionate a guardare principalmente ala riduzione dei rischi e alla responsabilità", aggiunge.
Flessibilità e mobilità significa poter migliorare l'equilibrio tra sfera privata e lavoro e ridurre il turnover, che per i Managers del Telelavoro di AT&T si traduce in una diminuzione di questi fattori del 50%, rispetto ai loro diretti concorrenti che si basano invece ancora sul lavoro in ufficio tradizionale.
Settore pubblico
Il governo federale americano occupa 1,8 milioni di persone e le sue stime dimostrano che il telelavoro permetterebbe un risparmio potenziale annuo di 40 miliardi di dollari (£ 22.8 miliardi).
Queste cifre e le preoccupazioni relative alla sicurezza nazionale hanno reso necessaria una nuova legge la quale obbliga i manager dipartimentali ad esplorare ogni alternativa alla collocazione di nuovi posti di lavoro prima di acquisire nuovi spazi.
Comunque soltanto il 5% dei lavoratori federali telelavorano, poiché i managers pubblici si tirano indietro sui costi e stanno cercando di stabilire quali lavori e quali impiegati far lavorare da casa.
Per questa ragione, l'accaparramento dei managers più anziani è cruciale, poiché sta comunicando utili e risultati, secondo Gordon. Stigma resta nel settore pubblico attorno ai lavoratori da casa, sebbene oggi chiunque stia già prestando di fatto una qualche forma di telelavoro remoto, sia rispondendo ad una e-mail da un palmare, rivedendo reports da un aereo, o facendo teleconferenza da casa.
Se i managers (pubblici) potessero separare i fatti dal mito essi potrebbero iniziare a pensare in termini più allargati, dice Gordon. "Non guardate a questo (il telelavoro) come ad una moda o ad un fenomeno possibile. Vedetelo come una soluzione di business ad un problema di business"
Il Telelavoro da casa
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è recente la sottoscrizione a Bruxelles dell'accordo-quadro sul telelavoro tra le organizzazioni industriali e sindacali europee (tra le quali l'Unice per i datori di lavoro ed il CES per i sindacati).
Tale accordo prevede il potenziamento dello sviluppo delle attività di telelavoro in ambito europeo e disciplina specifiche misure di protezione dei lavoratori dipendenti che usufruiscono di questa particolare modalità di lavoro.
L'accordo interessa oltre quattro milioni di lavoratori ed è ispirato a principi di flessibilità e sicurezza per cui vi saranno casi in cui datori di lavoro non potranno imporre il telelavoro (qualora non sia previsto nell'ambito delle attività per le quali il lavoratore è stato assunto) come casi in cui i datori di lavoro potranno rifiutare le richieste dei lavoratori di operare per via telematica.
Gli stati membri dovranno recepire l'accordo-quadro entro tre anni ed a sorvegliare l'applicazione a livello nazionale delle norme fondamentali contenute nell'accordo saranno le stesse parti sociali.
Quindi non ci sarà bisogno di far ricorso a strumenti normativi europei quali direttive o decisioni come attualmente avviene.
Le garanzie si applicheranno a tutti i telelavoratori, indipendentemente dalla durata del contratto di lavoro.
Molto importante questo accordo sul telelavoro che finalmente prevede una disciplina comune a livello europeo per una modalità di lavoro che vede coinvolte oltre 9 milioni di persone in tutta Europa destinate a crescere vertiginosamente nei prossimi anni.
I paesi più avanzati, dove la cultura del telelavoro è più radicata, sono naturalmente quelli Scandinavi come la Finlandia, la Svezia e la Danimarca che hanno in proporzione il maggior numero di impiegati che lavorano da casa.
Si tratta di paesi dove si fa largo uso di Internet e di avanzate tecnologie che sono disponibili, anche a basso costo. Inoltre sono caratterizzati da una legislazione molto flessibile e da una cultura aziendale aperta ed innovativa.
Le nazioni mediterranee tra cui l'Italia sono ovviamente le più arretrate, con una bassa percentuale di telelavoratori e ciò è dovuto principalmente alla scarsa diffusione delle nuove tecnologie e ad una eccessiva burocratizzazione.
In particolare, nel nostro paese, nonostante l'emanazione di diversi provvedimenti in materia, specie avuto riguardo alla Pubblica Amministrazione (d.lgs. n. 165 del 2001 art. 36; dalla legge 16 giugno 1998, n. 191; dal D.P.R 8 marzo 1999, n.70; dall'Atto di indirizzo all'ARAN e l'Accordo quadro nazionale sul telelavoro nella Pubblica Amministrazione siglato il 23 marzo 2000; dalla deliberazione AIPA del 31 maggio 2001), il ricorso a forme di telelavoro è un fenomeno relativamente recente e di dimensioni ancora modeste.
Le ragioni di questo ritardo non vanno ricercate nei vincoli di natura tecnica ed economica (sotto questo profilo il telelavoro è perfettamente realizzabile), ma, piuttosto, in quelli di tipo culturale ed organizzativo.
Nel nostro Paese, infatti, stenta ad affermarsi quella cultura del decentramento e della flessibilità che è alla base delle principali esperienze di telelavoro realizzate a livello internazionale; sui soggetti eventualmente coinvolti, inoltre, agiscono ancora forti condizionamenti di natura psicologica, connessi ai timori di isolamento sociale e professionale, associati a questa forma di lavoro.
Il principale ostacolo all'introduzione del telelavoro in Italia viene individuato nella rigidità degli attuali modelli organizzativi, caratterizzati da una struttura fortemente gerarchica.
Le resistenze maggiori sono venute proprio dallo stesso management aziendale, preoccupato di perdere il proprio potere fondato prevalentemente sul controllo diretto dei lavoratori e non adeguatamente preparato ad un rinnovamento nei sistemi organizzativi e di gestione delle risorse umane (Giuseppe Cassano).
Riserve e preoccupazioni sono state espresse anche dalle organizzazioni sindacali, soprattutto nei riguardi del telelavoro domiciliare.
Esse sono legate al timore di un ritorno a condizioni di lavoro preindustriali, alla perdita di potere contrattuale del lavoratore, pericolo paventato soprattutto per le categorie con scarsa qualificazione professionale, alla frammentazione della forza lavoro, con conseguente isolamento che la esporrebbe al rischio di sfruttamento attraverso il cottimo telematico, alla difficoltà di organizzare sindacalmente i telelavoratori.
Il Telelavoro USA decolla
Joel Ceausu (autore e giornalista per http://www.personnelltoday.com/) studia come le aziende americane stanno ricorrendo decisamente al tele-lavoro.
Per circa 20 milioni di americani, andare al lavoro può significare fare una piccola passeggiata per raggiungere il proprio studio nel piano di sotto di casa propria oppure portare un computer portatile in un internet cafè.
Le aziende americane stanno massicciamente aumentando il numero dei telelavoratori attorno alle reti informatiche piuttosto che attorno agli immobili (gli uffici aziendali), in questo modo tagliano i costi ed aumentano la produttività
Le aziende americane vedono il telelavoro come uno strumento di reclutamento e di mantenimento (fidelizzazione) del proprio personale e di controllo dei costi, secondo Gil Gordon, consulente 'virtuale'
Il telelavoratore 'tipico' è cambiato nel corso degli ultimi 30 anni, lui dice. "Chiunque abbia una mansione "portabile", nel settore della salute, nel commercio al dettaglio e perfino nel settore manifatturiero, può lavorare fuori dall'ufficio per un po' di giorni senza perdere un colpo" aggiunge Gordon
Il beneficio quantificabile più grande è il miglioramento della produttività, per mezzo della riduzione dei costi di assenteismo, in media $ 2,000 (£ 1,140) l'anno per dipendente, secondo le stime dell'Associazione dei Manager Americani.
Settore privato
Il gigante americano delle Telecomunicazioni, AT&T prevede che il proprio risparmio annuale si attesti sui 180 milioni di dollari (102,6 milioni di sterline) in produttività, risparmi sulle gestioni immobiliari e continuità del business. L'azienda è completamente impegnata sia come fornitore di tecnologia, sia come modello di telelavoro.
Circa il 30% dei manager a tempo pieno operano ormai lontano dai loro uffici, mentre il 41% di essi lavora da casa uno o due giorni alla settimana. Pressoché il 90% dei lavoratori dipendenti retribuiti a fisso esercita di fatto qualche sorta di lavoro remoto
Il telelavoro permette a AT&T di operare quando il maltempo o altri eventi ostacolerebbero l'accesso agli uffici. Joe Roitz, direttore del telelavoro, dice: "Quando a causa degli uragani molti uffici chiusero nel sud degli Stati Uniti l'anno scorso, le attività aziendali continuarono regolarmente perché tutti stavano lavorando in remoto", egli aggiunge. "Il fatto è che in AT&T tutte le mansioni sono eseguite in telelavoro, fino a prova contraria"
Gli investimenti in accessi a banda larga, attrezzature e formazione sono compensati dall'eliminazione di fringe benefit come le autovetture, i rimborsi spese di viaggio e di parcheggio e l'abbattimento dei costi di gestione immobiliare degli uffici.
Con circa 40.000 impiegati, AT&T sta impiegando massicciamente la tecnologia VoiceOverIP (voce su internet) per i dipendenti che gestiscono messagistica vocale ondine, risparmiando circa un'ora alla settimana oltre naturalmente a ridurre i costi telefonici.
Un risparmio ulteriore di produttività pari a 1 ora è ottenuto giornalmente semplicemente eliminando il tempo di spostamento dei pendolari e le distrazioni sul posto di lavoro. "Il lavoro remoto non è più oramai soltanto un opzione per il business", dice il direttore generale marketing Kathleen Flaherty. "Questo è diventato una parte essenziale del modo di operare delle nostre reti"
Per le aziende con una forza lavoro dispersa territorialmente, le reti consentono di tenere in contatto costantemente i supervisori con i lavoratori, a 200 metri come a 200 kilometri di distanza.
Ma adottare una gestione aziendale basata sui risultati richiede il rinunciare alla gestione aziendale basata sulle procedure, un vasto "salto culturale". "I migliori impiegati sono generalmente anche ottimi tele-lavorati, dimostrando la stessa etica di lavoro, disciplina e capacità ovunque essi svolgano le loro mansioni", afferma Roitz.
"I migliori programmi si sviluppano quando la Direzione Risorse Umane si concentra decisamente sulla ri-definizione dei compiti, non semplicemente limitarsi a stabilire quando conviene far fare una certa operazione da da casa" dice Gordon.
La Direzione Risorse Umane dovrebbe collaborare ed interagire con la Direzione Amministrativa (in particolare con la parte che si occupa della gestione immobiliare degli uffici) e con la Direzione Sistemi Informativi allo scopo di implementare tali politiche, questo perché solitamente le Direzioni del Personale da sole sono "spesso condizionate a guardare principalmente ala riduzione dei rischi e alla responsabilità", aggiunge.
Flessibilità e mobilità significa poter migliorare l'equilibrio tra sfera privata e lavoro e ridurre il turnover, che per i Managers del Telelavoro di AT&T si traduce in una diminuzione di questi fattori del 50%, rispetto ai loro diretti concorrenti che si basano invece ancora sul lavoro in ufficio tradizionale.
Settore pubblico
Il governo federale americano occupa 1,8 milioni di persone e le sue stime dimostrano che il telelavoro permetterebbe un risparmio potenziale annuo di 40 miliardi di dollari (£ 22.8 miliardi).
Queste cifre e le preoccupazioni relative alla sicurezza nazionale hanno reso necessaria una nuova legge la quale obbliga i manager dipartimentali ad esplorare ogni alternativa alla collocazione di nuovi posti di lavoro prima di acquisire nuovi spazi.
Comunque soltanto il 5% dei lavoratori federali telelavorano, poiché i managers pubblici si tirano indietro sui costi e stanno cercando di stabilire quali lavori e quali impiegati far lavorare da casa.
Per questa ragione, l'accaparramento dei managers più anziani è cruciale, poiché sta comunicando utili e risultati, secondo Gordon. Stigma resta nel settore pubblico attorno ai lavoratori da casa, sebbene oggi chiunque stia già prestando di fatto una qualche forma di telelavoro remoto, sia rispondendo ad una e-mail da un palmare, rivedendo reports da un aereo, o facendo teleconferenza da casa.
Se i managers (pubblici) potessero separare i fatti dal mito essi potrebbero iniziare a pensare in termini più allargati, dice Gordon. "Non guardate a questo (il telelavoro) come ad una moda o ad un fenomeno possibile. Vedetelo come una soluzione di business ad un problema di business"
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